Учредитель «Арабик групп» и «Тэмле» о стратегии «подешевле и побольше», эксклюзивной выпечке и о том, почему «кучтанач из Мекки» покупают в Казани
Дамир Яббаров много лет с успехом продавал чужие франшизы, но, устав от этого, бросил все, переехал из Москвы в Казань и открыл собственный магазин натуральных арабских сладостей SULTAN, который за год масштабировался в сеть из 20 магазинов с производственными цехами и складами в России. О том, что делает торговлю элитными кондитерскими изделиями прибыльной, как фальсифицируют популярные лакомства и почему мы не знаем вкуса настоящих фиников, предприниматель рассказал «БИЗНЕС Online».
Дамир Яббаров: «Переезд в Казань стал для нас и шансом обновиться, и возвращением к корням». Фото: Андрей Титов
«10 ЛЕТ НАЗАД РЫНОК ПРОДАЖИ ФРАНШИЗ В РОССИИ БЫЛ «ГОЛУБЫМ ОКЕАНОМ»
— Дамир, ваше решение заниматься сладостями как бизнесом — это личная история? Из разряда детской мечты «работать на фабрике конфет»?
— На самом деле в данную сферу меня привел долгий путь, на котором я набирался предпринимательского опыта, тестировал различные рыночные ниши. А по диплому я финансовый менеджер, окончил экономический факультет в Ульяновском государственном техническом университете. Помню, предложение о первом деловом партнерстве мне поступило прямо в день получения диплома.
— И такое бывает?
— Наверное, это все же счастливый случай. В 2007 году мне позвонил Мухаммад хазрат — ныне он муфтий Ульяновской области — и рассказал, что стартап для запуска нового проекта «Город скидок» набирает команду молодых, энергичных ребят. У нас был типичный для того времени проект коалиционной дисконтной системы, к которому нужно привлечь как можно больше компаний, чтобы одну скидочную карту принимали в разных местах. За три месяца мы подключили 600 организаций в Ульяновске, затем примерно за год масштабировались на 112 городов и в 10 раз увеличили количество партнеров. На рынке похожих проектов было немало, но вот технической платформы не имелось ни у кого. Разработав ее, мы обособились, стали процессинговой компанией — теперь можно было видеть всю статистику по картам, внедрять множество инструментов. Начали подключаться крупные организации, например АЗС «Татнефть». В России на тот момент действовало всего два-три аналога, один из них вырос в известную платежную систему «Золотая Корона». «Город скидок» был лидером по количеству подключенных городов (более 200) и предприятий (свыше 10 тысяч). Мы шагнули еще дальше, создав собственное производство пластиковых карт CARDZAVOD, продавали кобрендинговые карты в сотовые и страховые компании, банки, супермаркеты. Но, главное, вышли на другой уровень бизнеса, зарабатывая на технологиях, комиссиях от транзакций.
— Франшизу «Города скидок» на тот момент продавали сами или пользовались услугами посредников?
— А не существовало никаких брокеров, да и вообще рынок продажи и покупки бизнесов в 2009 году был «голубым океаном». Тогда в России предлагали франшизы такие компании, как «Макдоналдс», по 200 тысяч долларов и список требований к франчайзи на нескольких листах. А мы продавали кому хотели — по 200, 300 тысяч рублей, даже за полмиллиона находились желающие. Просто создали в интернете страницу и по запросам «открыть бизнес», «готовый бизнес» получали клиентов, которым обеспечивали технологию, обслуживание, партнеров, коммуникацию с крупными компаниями. Закономерно, что из Ульяновска начали «вырастать». Нас, ключевых менеджеров, было к тому времени трое, и, когда встал выбор — продавать франшизу на Москву за хорошую цену или самим развивать бизнес там, решили: едем! Сели в самом центре, в Кожевническом переулке, рядом бывший офис Бориса Березовского, бизнес-центр «Павелецкая плаза», где размещались российские представительства всемирно известных корпораций. От перспектив нам, ребятам из провинции, реально сносило голову. Но и отрезвление быстро наступило — переговоры с «крупняками» проходили по одинаковому сценарию. Нам говорили: «Ребята, неужели вы думаете, что мы вам всю свою клиентскую базу отдадим? Либо мы покупаем у вас ПО полностью, либо разработаем его сами, даже если оно будет стоить миллион долларов». Это действительно так — крупному бизнесу отдавать в сторонние руки систему учета и анализа данных, которую предлагали мы, мягко говоря, небезопасно. Ну и коррупционную составляющую, как потом выяснилось, при внедрении технических платформ никто не отменял. В поисках новых путей мы начали модифицировать платформу — на ее основе предлагать небольшим компаниям, ЖКХ, банкам, HoReCa подарочные, скидочные, платежные системы. С учетом пожеланий клиентов запустили процессинг 2.0 — разработку следующей версии. Балансировать на самоокупаемости все эти телодвижения позволяли, а вот наращивать прибыль — нет. И тогда мы вспомнили про опыт продажи франшизы. У нас получалось масштабировать свой, так почему бы не начать продвигать чужой бизнес? Делали беспроигрышное предложение: мы находим 50 партнеров в регионах — и с вас за это ничего не берем, работаем за процент от стоимости франшизы. Я занимался всей рекламой, бюджеты на продвижение в интернете достигали порядка 3 миллионов рублей в месяц. Сами франшизы шли на ура, некоторые мы сделали крупнейшими в России — клубы ментальной арифметики «Пифагорка», сети магазинов «Утенок», «Татарские пироги», «Кажан», «Пушкинский хлеб», футбольные школы «Юниор», клубы «Роботрек» и множество IT-проектов. Всегда тяжело открывать первые 10–20 представительств, потом процесс идет по нарастающей. Таким образом, мы стали первопроходцами на рынке франчайзингового брокериджа, сейчас у компании появились отделения в Лондоне и Турции. Я проработал в организации до 2017 года, сам заключил около 2,5 тысячи договоров, примерно половину от общего числа. Остальные контракты подписал мой близкий друг и коллега, который сейчас стал руководителем компании. Когда приезжаю в Москву, созваниваемся, встречаемся.
«Сейчас в трех странах работает 20 магазинов натуральных арабских сладостей SULTAN, еще 6 в стадии открытия»Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
«У МЕНЯ БЫЛО ВСЕ, О ЧЕМ МОЖНО МЕЧТАТЬ, КОГДА ПОЗВОНИЛА МАМА И СКАЗАЛА, ЧТО ЕЙ НЕКОМУ ПЕРЕВЕЗТИ НА ДАЧУ РАССАДУ»
— В такой ситуации благополучия и комфорта что побудило вас бросить все и уехать в Казань?
— Да, у меня было на тот момент все: квартира в центре Москвы, машина, о которой мечтают многие. До офиса нашей компании в престижном бизнес-центре из дома пешком ходил, что для столицы — особая роскошь. Но весной мне позвонила мама: «Сынок, рассаду на дачу некому перевезти». И в тот момент я понял, что родители не молодеют, а я далеко и не могу сам им помочь, позаботиться, еще и младшего брата в Москву переманил. Второй фактор — наши дети. Мы с женой решили, что не хотим растить их в Москве, где проблемы наркомании, нравственности и деструктивных субкультур даже в приличных школах стоят очень остро. Сыграло роль и мое ощущение «потолка» в бизнесе. Словом, переезд в Казань стал для нас и шансом обновиться, и возвращением к корням.
— У вас был план, как с нуля начать жизнь в незнакомом городе?
— Я рассматривал разные возможности: работу по найму, удаленку, получал предложения от разных компаний руководить развитием — моя компетенция людям уже кое-что говорила. Например, делал проект «ТАТаромат» по продаже духов на масляной основе через мини-стойки, запускал продажу франшизы на суши-бары. Но масштаб не удовлетворял. И тогда я вспомнил, что еще в Москве познакомился с уникальными финиками из Саудовской Аравии, которые мы покупали на Рамадан. Попробовав их, я понял, что в России не знают, что такое настоящие финики. На базарах, в супермаркетах продают то, что получают с оптовых баз, как правило, это недорогие сорта из Ирана, Алжира и Туниса. А если их еще и неправильно сушили, хранили, получаем что-то малопривлекательное, с потрескавшейся кожицей, сморщенное, сухое внутри и липкое снаружи. Углубившись в тему, с удивлением открыл, что в мире есть огромное разнообразие окрасов, сортов и вкусов — финики могут быть сочными, как хурма, мясистыми, медовыми, карамельно-сладкими, мягкими, похрустывать на зубах от сахара и, наоборот, содержать очень мало калорий. Арабы называют финики «хлебом пустыни», используют в сыром, сушеном и вяленом виде, для приготовления десертов, салатов, выпечки и даже лекарств. Но в России имидж плодов незаслуженно испорчен недобросовестными поставщиками, рынок завален низкокачественным товаром. И сейчас мы с этим боремся, развиваем через свою сеть SULTAN культуру потребления фиников.
«Арабы называют финики «хлебом пустыни», используют в сыром, сушеном и вяленом виде, для приготовления десертов, салатов, выпечки и даже лекарств»Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— Сколько магазинов насчитывает сеть SULTAN?
— Сейчас в трех странах работает 20 магазинов натуральных арабских сладостей SULTAN, еще 6 в стадии открытия. А первый магазин, тогда еще под другим брендом, который я открывал в партнерстве с импортером фиников из Саудовской Аравии в Россию, появился в мае 2018 года в Казани на Хади Такташа, 26. Долго искали место — все предложения в открытом доступе или стоили нереальных денег, или абсолютно не подходили. И вдруг в разделе «Продажа готового бизнеса» вижу предложение бургерной с переходом права аренды. Думаю: вот же выход! Дал 100 тысяч сверху продавцам, чтобы они вывезли свое оборудование, и получил отличное помещение. Вложения порядка 700 тысяч окупились за два месяца — сыграл тот факт, что еще до запуска офлайн наладил продажи через «Инстаграм», «ВКонтакте» и рассылки. По сути, первый магазин стал пунктом выдачи товара, куда мы направляли трафик из интернета и своих знакомых. На первом магазине тестировал все: системы учета, организацию склада, выкладки, программное обеспечение. И быстро понял, что на финиках бизнес не вывезешь, это очень нишевая вещь, нужны более известные продукты. С тех пор ассортимент вырос раз в пять — сладкие эксклюзивные подарки, арабская посуда, натуральные масла, пасты, мед, выпечка, арабские соки, чай, кофе… Около 250 позиций. Сегодня финики занимают 20 процентов, 80 — более понятные товары, за счет которых потребителям открываем качественные финики и постепенно расширяем рынок.
«Мой бэкграунд быстро позволил понять, как из одной розничной точки можно вырастить что-то более серьезное. Выстроить траекторию развития, систему продаж, организовать производство. Так родился бренд SULTAN»Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— С партнерами, импортерами фиников, ваши пути разошлись по какой причине?
— Причин было много, не хотелось бы их детализировать, главное, что расстались положительно. Но мой бэкграунд быстро позволил понять, как из одной розничной точки можно вырастить что-то более серьезное. Выстроить траекторию развития, систему продаж, организовать производство. Так родился бренд SULTAN. С начала 2019 года я начал готовить проект под тиражирование, описывать все процессы, чтобы человек, получая наши материалы, знал пошагово, как открыть магазин и его развивать.
«Сегодня финики занимают 20 процентов, 80 — более понятные товары, за счет которых потребителям открываем качественные финики и постепенно расширяем рынок». Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
«Я ВИЖУ СВОЙ БИЗНЕС КАК МЕЖДУНАРОДНЫЙ — ИМПОРТ, ЭКСПОРТ, ПРОИЗВОДСТВО И РАЗВИТИЕ СЕТИ SULTAN»
— Эксперты характеризуют отечественный рынок кондитерских изделий как близкий к насыщению — есть ли восточным лакомствам на нем место под солнцем?
— Для супермаркетов и крупных сетей мы не конкуренты, а партнеры, производители и импортеры, «первые руки». В этом качестве наша компания «Арабик групп» поставляет продукцию, например, в сети «Бахетле», «Табрис», Galmart. Наши натуральные сладости, напитки, масла можно продвигать и в категории корпоративных гастрономических подарков, и в сегменте здорового питания, а это растущий рынок. Покупатели стали умнее и понимают, что качественная, натуральная продукция стоит дороже, чем привычные изделия массового производства, цену которых производитель, прогибаясь под требования сетей, снижает за счет использования более дешевого сырья. Например, мало кто знает, что 90 процентов шоколадных изделий на рынке вовсе не являются шоколадными — там нет какао-масла, ведь оно дороже в 10 раз, чем растительные масла, которые используют производители, в том числе технические пальмовые. Потребитель на такую подмену реагирует рублем, уходит в мелкие магазины, которые позиционируют себя продавцами фермерских, натуральных продуктов. Тот же «ВкусВилл» растет в регионах, а в Москве — особенно, мы ведем переговоры о сотрудничестве. Тем более в российской столице открыли свой склад, отдел продаж. Наконец, перспективное направление — халяль-лайфстайл. Если раньше из туристических поездок в Эмираты или хаджа в Мекку через границы и таможни везли арабские сладости, то сегодня просто приходят и покупают подарки в SULTAN.
«В России имидж плодов незаслуженно испорчен недобросовестными поставщиками, рынок завален низкокачественным товаром. И сейчас мы с этим боремся, развиваем через свою сеть SULTAN культуру потребления фиников». Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— Ваших покупателей не смущает тот факт, что производство некоторых позиций из ассортимента находится не за рубежом, а здесь, в Татарстане?
— Наоборот, это наше конкурентное преимущество. На Высокой Горе мы организовали два цеха. Один — с автоматизированной линией глазирования шоколадом, во втором изготавливается выпечка, конфеты ручной работы, идет фасовка. Когда ты производишь продукт сам, можешь контролировать его качество, упаковку, рецептуру. И при этом можно снижать цену за счет экономии на доставке, налогах и валютном курсе. Наш флагманский продукт — финики с миндалем в шоколаде — производится из отборных ингредиентов, арабских фиников, орехов, бельгийского шоколада, на импортном оборудовании, уже есть запросы на экспорт. В этом продвижении нам очень помогают фонд поддержки предпринимательства и министерство экономики Татарстана. У покупателя SULTAN должен быть выбор качественной продукции как в доступном сегменте, так и в премиальном. Потому недавно привезли в Казань элитную выпечку Al Sultan Sweets, которая удостоилась награды одного из самых престижных международных конкурсов Superior Taste Award 2019 в Брюсселе, «Мирового сертификата вкуса». Эти сладости подают в лучших отелях ОАЭ и на мероприятиях руководства страны.
«Наш флагманский продукт — финики с миндалем в шоколаде — производится из отборных ингредиентов, арабских фиников, орехов, бельгийского шоколада, на импортном оборудовании, уже есть запросы на экспорт». Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— Так что для вас сегодня в приоритете — торговля, производство, развитие франшизы?
— Я вижу свой бизнес как международный — развивающий экспорт, импорт, поставки в сети, собственное производство и магазины под брендом SULTAN. Должны быть высокие цели, тогда это приносит результат и интересно. А когда люди ставят просто планку заработать на машину, квартиру, на уровне местечковом все и заканчивается. Мы поставляем сегодня продукцию в пять стран, а франшизой охватили Казахстан, Киргизию и, конечно, Россию. В этом году планируем открыть до 60 магазинов, что вполне реализуемо. Плюс делаем полноценный интернет-магазин с курьерской доставкой по всей стране.
— Вы не ощутили, что покупательская способность падает?
— Так как мы работаем в среднем, среднем+ и премиум-классе, все нормально. Средний чек колеблется около тысячи рублей, выручка на максимуме — порядка 1,4 миллиона, минимальная — около 400 тысяч, но это воспринимаем как провал. Период окупаемости для франчайзи составляет примерно 8 месяцев.
«Для супермаркетов и крупных сетей мы не конкуренты, а партнеры, производители и импортеры, «первые руки». В этом качестве наша компания «Арабик групп» поставляет продукцию, например, в сети «Бахетле», «Табрис», Galmart». Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— Сколько стоит франшиза SULTAN?
— Базовый пакет — 550 тысяч рублей. При стоимости в 840 тысяч наши специалисты сами подбирают помещение, нанимают персонал, выезжают открывать магазин на месте. То есть многие моменты на старте бизнеса мы берем на себя.
— Какой вы руководитель?
— Я молод, так что пока ищу свой стиль, чаще во взаимоотношениях придерживаюсь мягкости, стараюсь быть максимально гибким. Иногда это ошибочно воспринимают как слабость, но, к счастью, встречаю все больше людей, которые принимают цивилизованные правила ведения бизнеса, деловой этикет, и в любой ситуации с ними приятно общаться. Пытаюсь «оцифровать» каждого сотрудника, чтобы понимать, какую реальную пользу он приносит, и поставить правильные KPI. Учусь системно управлять компанией, ведь когда она становится большой и уже не каждого сотрудника ты знаешь в лицо, важны правильно выстроенные бизнес-процессы.
«Ассортимент вырос раз в пять — сладкие эксклюзивные подарки, арабская посуда, натуральные масла, пасты, мед, выпечка, арабские соки, чай, кофе»Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
— Напоследок наш традиционный вопрос — три секрета бизнеса?
— Знаете, я и сам при встрече с серьезными международными предпринимателями прошу дать три совета. Получаю порой банальные и простые, например быть честным со всеми и доверять сотрудникам, а иногда интересные и необычные, например приучать детей к зарабатыванию денег и тратам с раннего детства.
«Движение бизнеса вперед — это прежде всего преодоление препятствий и решение задач. В самом начале они будут на 100 тысяч рублей, потом на миллион, а затем на миллиард». Фото предоставлено Дамиром Яббаровым
Исходя из своего опыта, сформулирую так:
1. Нужно ставить самые высокие цели перед собой, визуализировать их и определять сроки достижения. Разбивать на этапы, подцели и задачи. Получается некая карта, где в самом верху стоит глобальная, большая и труднодостижимая цель. Это помогает фокусироваться на главном и не тратить время на празднование промежуточных побед.
2. Нужно полюбить проблемы и сложности. Движение бизнеса вперед — это прежде всего преодоление препятствий и решение задач. В самом начале они будут на 100 тысяч рублей, потом на миллион, а затем на миллиард. В моем опыте неоднократно случалось так, что бизнес висел на волоске и был на грани, в этот момент важно сохранять веру и спокойствие. Стрессоустойчивость — важнейшее качество, у кого его нет — бизнес противопоказан, только испортится здоровье и финансовое положение. Есть хорошие слова: «Трус даже не начинает действовать, а слабак сдается на полпути».
3. Скорость важнее совершенства. В наше время тот, кто делает быстрее других, выигрывает, а тот, кто медлит, старается все сделать правильно до мелочей, остается позади. Лучше доработать и оптимизировать процесс или продукт на практике, чем месяцами улучшать его до запуска. Конкуренты не спят, все быстро меняется, цикл жизни бизнеса сильно сократился.
Визитная карточка руководителя
Яббаров Дамир Рифхатович — учредитель ООО «Арабик групп» и ООО «Тэмле».
Родился 2 апреля 1984 года в Ульяновске .
Образование
Ульяновский государственный технический университет, специальность «финансовый менеджмент» (2007).
Трудовая деятельность:
2007–2017 — менеджер по продажам ООО «Бонплан», ООО «Л.Технолоджи».
Семейное положение — женат (воспитывает троих детей).
Видео: Максим Тимофеев
busiess-gazeta