Владелица «Бахетле» о том, как перезагрузила компанию, почему не боится федералов и отказывается делать салаты на конвейере. Часть 1-я

«Рустам Нургалиевич сказал мне: «Муслима, «Бахетле» надо сохранить, это наш национальный бренд». Так что не только я сама не собираюсь продавать бизнес, но и ощущаю поддержку со стороны республики», — говорит гендиректор «Бахетле» Муслима Латыпова. В ходе интернет-конференции с читателями «БИЗНЕС Online» она рассказала, что думает о сворачивании сети «Эссен» и почему сделала ставку на собственное производство, которое приносит уже от 30% до 50% выручки.

Муслима Латыпова: «У всех бизнесменов есть возможности увеличить объем производства, но они не могут это сделать, потому что упираются в потолок потребительских возможностей». Фото: Андрей Титов

 «У БИЗНЕСА ПОЯВИЛАСЬ БОЛЬШАЯ НАДЕЖДА НА УВЕЛИЧЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ СПОСОБНОСТИ»

— Муслима Хабриевна, начать разговор предлагаю с актуального. Вопрос нашего постоянного читателя Маршиды: «Вы опытный бизнесмен, прошедший огонь и медные трубы, не раз давали совет властям, например убрать с рынка „мамочек с домашними тортиками“ и мелкую придорожную торговлю. А что вы ждете от нового правительства РФ, какой совет ему дали бы?»

— Когда глава государства выступил со своим обращением, естественно, у бизнеса появилась большая надежда на увеличение покупательской способности — за счет поддержки семей, детей, работников бюджетной сферы. Причем поддержка будет оказываться не с 1 января какого-то там года, а здесь и сейчас, не откладывая. Именно такую задачу поставил Владимир Путин. А это вливание денег в экономику — через семью.

Также вселяют надежду национальные проекты, один из которых — поддержка бизнеса производителей. Объясню, в чем суть. У всех бизнесменов есть возможности увеличить объем производства, но они не могут это сделать, потому что упираются в потолок потребительских возможностей. Одно из направлений национальных проектов — поддержка экспорта, просто шикарная! Теперь мы можем свободно увеличивать свое производство за счет поставки своей продукции за пределы нашей страны, чем мы сегодня и занимаемся с огромным удовольствием. В этом вопросе мы тесно работаем с минэкономики и минпромторгом.

Что касается пожеланий новому составу правительства… По данным мировой статистики, 50 процентов ВВП многих стран составляет средний и малый бизнес. А у нас пока 25–30 процентов. Хотелось бы, чтобы 2021-й объявили годом предпринимателей и начали бы со льгот, послаблений по налогообложению. 

— Мы все надеемся на рост покупательной способности. Но сейчас-то она падает, вы ощущаете это на работе «Бахетле»?

— В 2019 году средний чек у нас вырос на 7 процентов, сегодня он составляет 640 рублей. Но, конечно, есть потолок покупательских возможностей. Почему глава государства и принял такое решение — помочь семьям, как и Рустам Нургалиевич — 50 миллиардов рублей влить в программу «Наш двор». Это тоже вложение в экономику.

— Кто ваш покупатель? Средний класс?

— Средний класс и выше. Но мы проводим и различные акции, делаем скидки, в 2019 году запустили программу лояльности. Кроме того, в год 75-летия Победы всем пенсионерам будем предоставлять скидки. Для ветеранов Великой Отечественной войны и тружеников тыла мы разработали отдельную программу. Нам все покупатели важны и нужны: от пенсионера до миллионера.

«В свое время в интервью я сказала, что в Москве сеть своих магазинов собираемся продавать, а в Казани, Татарстане — нет, и это даже не обсуждается». Фото: «БИЗНЕС Online»

«РУСТАМ НУРГАЛИЕВИЧ СКАЗАЛ МНЕ: «МУСЛИМА, «БАХЕТЛЕ» НАДО СОХРАНИТЬ, ЭТО НАШ НАЦИОНАЛЬНЫЙ БРЕНД»

— Время от времени ходят слухи, что вы собираетесь продать «Бахетле». Откуда ноги растут у них?

— Может быть, от конкурентов. Естественно, в конкурентной среде есть недобросовестная игра. Если распространяют слухи, что бизнес продается, то тут же реагируют банки и поставщики, чтобы минимизировать свои риски: банки могут повысить процентную ставку по кредитам, поставщики — ужесточить свои требования. В свое время в интервью я сказала, что в Москве сеть своих магазинов собираемся продавать, а в Казани, Татарстане — нет, и это даже не обсуждается. Реализация бизнеса в Москве изначально планировалась, с 2006 года, когда мы только вошли в столицу. Был такой план: в течение 10 лет развивать сеть, а потом продать ее. Но десятилетие пришлось на 2016 год, в 2015-м же доллар стал стоить не 30, а 60 рублей. Все договоры аренды в Москве у нас были валютные, и стоимость аренды в 2 раза возросла, хотя и без этого являлась немалой, поскольку в то время помещение в аренду оказалось сложно найти. Всем потенциальным покупателям наша сеть нравилась — и обороты, и концепция, но, когда видели договор аренды, говорили: «Извините, на такую аренду мы не может пойти…»

Сегодня у нас осталось пять магазинов в Москве, потому что на четырех закончились договоры аренды и с нами их не продлили по разным причинам, например, две компании начали развивать свою торговую сеть. Сейчас по столице мы развиваемся как гастрорынок и начинаем продвижение как магазин кулинарии. Кроме того, аэропорт Домодедово сделал нам предложение открыть там свой супермаркет. У них 30 миллионов пассажиропоток в год, 13 тысяч сотрудников, 7 тысяч арендаторов. Еще поступило предложение из «Сколково» — на магазин кулинарии. Будем делать проект и считать экономику.

«Я была на приеме у Рустама Нургалиевича, оказалось, и до него тоже эти слухи дошли! Он сказал мне, слово в слово передаю: «Муслима, «Бахетле» надо сохранить, это наш национальный бренд». Фото: president.tatar.ru

— А в Казани свою сеть вы не готовы продать?

— Нет! Только слухи распространяются. Как сказал Черчилль, ложь успевает обойти полмира, пока правда надевает штаны… Я была на приеме у Рустама Нургалиевича, оказалось, и до него тоже эти слухи дошли! Он сказал мне, слово в слово передаю: «Муслима, „Бахетле“ надо сохранить, это наш национальный бренд». Так что не только я сама не собираюсь продавать бизнес, но и ощущаю поддержку со стороны республики. Это серьезная дополнительная мотивация на наше развитие!

— Мотивация на развитие сети магазинов по Татарстану?

— Нет, не только, мы сегодня всесторонне продвигаемся. Одного мудреца спросили: «Долго ли ждать перемен к лучшему?» Он ответил: «Если ждать, то долго». Поэтому мы не стали ждать, всесторонне развиваемся, причем не только как ретейл. 2019 год был у нас подготовительным к 2020-му. В Азербайджане в торговую сеть «Браво» начали поставки конфет «Птичье молоко» и грильяжа, планируем и чак-чак. Стали обслуживать заправки Shell и «Ирбис» — поставляем охлажденные готовые обеды и выпечку. Развиваемся и в направлении корпоративного питания: выиграли тендер и полностью кормим Иннополис и еще много других проектов.

«Мы производим более 10 тысяч тонн продукции в год, и в основном это ручная работа. Порядка 70 процентов продукции готовится непосредственно в каждом магазине». Фото: «БИЗНЕС Online»

«ФЕДЕРАЛАМ, ЧТОБЫ РАСЧИСТИТЬ ПЛОЩАДКУ НА НОВОМ РЫНКЕ, НИЧЕГО НЕ СТОИТ ДЕМПИНГОВАТЬ»

— И все-таки многие местные торговые сети не выдерживают конкуренции с федеральными: «Эдельвейс» еле дышит, «Эссен» закрывают. Какие перспективы у региональных сетей? Что предпринимает «Бахетле», чтобы удерживать свои позиции? (Марат)

— Когда закрываются региональные сети, для нас это очень плохая ситуация: опять-таки реагируют банки и поставщики, они начнут с подозрением смотреть в нашу сторону, и отношения натянутся. Наверное, советовать легче, чем самим принимать решение… Но мы уже два кризиса пережили только за счет своей уникальности. Надо найти свою нишу. Когда региональная компания вступает в ценовую борьбу с федеральной, наверное, выиграет потребитель, но это временная победа. У региональных сетей нет таких оборотов, за ними не стоят банки со своими финансами. В ценовой войне региональные компании, не имея такой поддержки, уходят в убытки. А федералам, чтобы расчистить площадку на новом рынке, ничего не стоит демпинговать, потому что у них есть запас прочности. Потому каждому надо постараться найти свою нишу. А отыскать ее сегодня сложно. Эти компании создавались как клон друг друга, они все находятся в одном ценовом сегменте — среднем и ниже среднего. Конечно, там страшнейшая конкуренция.

Я не зря призывала местные сети создать закупочный союз! БКК (АО «Булочно-кондитерский комбинат» — прим. ред.) 40 процентов своей продукции сдает на реализацию в одну из федеральных сетей. Если умрут все местные сети, как это произошло в Сибири, то БКК вынужден будет отдавать свою продукцию в одну сеть на выгодных монополисту условиях. Если БКК не опустится до минимума, у него вообще ничего не будут брать! Ну что стоит федеральной сети привезти торты из Москвы? Да ничего, у них срок хранения — от 15 дней и выше! И другие продукты — то же самое.

Потому я всегда говорю о продуктовой безопасности нашей республики. Допустим, все местные сети закрываются, не выдержав конкуренции с федералами, и данная конкуренция приводит к монополизации. Низкие цены — это временно, пока не завоевали рынок. Когда федералы займут весь рынок и конкурировать не с кем станет, они начнут цены повышать. А покупателю и сравнивать стоимость не с чем будет, потому что кругом окажутся одни федералы. Конечно, за тортом в Москву не поедешь, придется все здесь покупать — по тем ценам, которые будут. И тот объем дохода, который федералы потеряют за время вхождения на рынок и демпинга, покроют потом за счет увеличения цен.

«Если БКК не опустится до минимума, у него вообще ничего не будут брать! Ну что стоит федеральной сети привезти торты из Москвы? Да ничего, у них срок хранения — от 15 дней и выше! И другие продукты — то же самое». Фото: «БИЗНЕС Online»

— Вы говорите, что предлагали создать союз закупщиков. Другие компании не пошли на это?

— Нет. Я их собрала, но объединить в союз не смогла…

Кроме всего прочего, наша республика привлекательна для инвесторов — все федералы ринулись в Казань, потому что это оазис развития в России. Еще со времен Универсиады. Кризис 2008 года республика не ощутила, я знаю это по нашему чеку. Мы в 2009 году даже открыли новый магазин на Оренбургском тракте. У нас не было кризиса, потому что здесь строили огромные объекты, сотни миллиардов рублей вливали в Универсиаду. А это значит, что все заводы работали, зарплату платили. Было много приезжих — значит, действовала сфера питания и гостиницы. А потом — чемпионат мира по футболу.

Помню, в 2016 году минпромторг РТ указывал норму обеспеченности торговыми площадями в Казани: на тысячу жителей — 603 квадратных метра. Это мировой стандарт, а у нас в то время таких объемов не было. И что получилось в итоге? На сегодняшний день у нас обеспеченность составляет 1,2 тысячи «квадратов» торговых площадей на тысячу жителей. Для того чтобы все 1,2 тысячи работали эффективно, нужно, чтобы население в 2 раза выросло! Даже если представить, что у него в 2 раза поднимется доход, люди увеличат свои покупки всего на 20 процентов. Они не станут же в 2 раза больше есть. Может быть, улучшат качество своих покупок, и чек поднимется. Но не в 2 раза!

— Читатель спрашивает: «Что нужно делать, чтобы местные производители и местные сетевые магазины опережали „Пятерочку“ и „Магнит“?» У местных торговых сетей есть шанс выжить, как считаете?

— «Эдельвейс», кстати, неплохо себя чувствует. Еще большое значение имеет дислокация объектов торговли. Наверное, малые магазины типа «у дома» тоже выживут. На Оренбургском тракте мы сократили торговый зал в своем магазине и на этих площадях сделали агропарк. Дело в том, что, когда открыли проспект Универсиады, у нас тут же в 2 раза упал покупательский поток в этом магазине.

— Агропарк ваш или в аренду площади отдали?

— Вы знаете, что в Казани есть «Агропромпарк», а Рустам Нургалиевич дал указание для удобства населения еще в трех районах открыть подобные парки. Эта идея нам очень понравилась, мы организовали встречи и с минсельхозом, и с ассоциацией фермеров. На освобожденных площадях в своем магазине оборудовали рабочие места, назвали эти территории «Агрохолл», пригласили к сотрудничеству сельхозкомпании и заключили с ними договоры аренды по льготной цене. В декабре прошлого года «Агрохолл» открылся, но пока еще работает не в полном объеме. 

«Когда меня спрашивают, зачем я меняю топ-менеджмент, кого ищу, так отвечаю: мне не нужен резервуар знаний, я ищу фонтан идей. Такие люди для бизнеса дефицит». Фото: Андрей Титов

«МНЕ НЕ НУЖЕН РЕЗЕРВУАР ЗНАНИЙ, Я ИЩУ ФОНТАН ИДЕЙ»

— В 2018 году вы провели апгрейд своей компании: обновили состав топ-менеджмента, изменили выкладки и ассортимент, ввели новые группы товаров, запустили сырный цех и производство низкокалорийной продукции. Кто надоумил вас сделать это? А топ-менеджменту просто сказали, мол, прощайте, ничего личного? И как оцениваете эффективность действий по прошествии года работы? (Андрей Федоров)

— Если и апгрейд, то не 100-процентный… У меня часто спрашивают, зачем я меняю команду после того, как люди отработали со мной 10–15 лет. Считается, что чем дольше вино стоит, тем оно дороже. Так я раньше думала и про коллектив: чем больше опыта, тем лучше. Но, может быть, мое мнение было чуть-чуть ошибочно. Когда человек приходит в развивающуюся компанию, ему все нравится, он ощущает себя частью процесса. И сотрудник пашет! А когда уже набрался опыта, начинает думать, что именно он ее поднял, за счет его ума она получила развитие. Человек считает, что это не он часть организации, а наоборот. И перестает работать. И вот такой момент надо почувствовать. Предпринимателям, наверное, присуща интуиция. Но и результаты труда за себя говорят. Когда меня спрашивают, зачем я меняю топ-менеджмент, кого ищу, так отвечаю: мне не нужен резервуар знаний, я ищу фонтан идей. Такие люди для бизнеса дефицит.

— А вы нашли таких людей? Где?

— Встречи, собеседования, круглые столы, конференции — мы используем все площадки для подбора кадров. Кстати, в Екатеринбурге часто находим хороших специалистов. Есть теоретики, которые так красиво говорят! Был у нас один топ-менеджер — заслушаешься, думали, если все это реализует, то «Бахетле» взлетит в своем развитии. Но он оказался всего лишь теоретиком. А ведь чтобы понять, чего стоит человек, время надо дать… Сейчас ищу операционного директора — прежний хороший был, но по семейным обстоятельствам перебрался в Москву. На днях на эту должность должен был приехать человек из Екатеринбурга, но собственник резко поднял ему зарплату, узнав о его планах.

Притом есть профессии, где чем больше опыта, тем ценнее работник. В частности, директор по кондитерскому производству Фарида Юнусовна Давидова, дочь легендарного Юнуса Ахметзянова, который в свое время создал «Дом татарской кулинарии» и написал немало книг по кулинарии. Для нас это самый ценный работник. Мы ее не поменяли и не собираемся менять. 

Что касается увольнений, то люди уходят из компании в двух случаях: первый — если она не развивается, а человек хочет двигаться дальше; второй — если организация растет, а сотрудник — ноль. Я уже много раз сталкивалась с такими ситуациями, когда человек на малых объемах работает хорошо, а при их росте у него же любая возникающая проблема — это стена. Он об нее ударяется головой, и мозг сразу отключается… Конечно, с такими людьми мы должны прощаться. Тут личного ничего нет. Мы продолжаем дружить, ходить в гости друг к другу. У меня претензий к ним нет. Если человек не осилил рост объемов, то, значит, у него «процессор» маленький, он в этом не виноват.

«Для контроля качества продукции собственного производства у нас есть лаборатория, постоянно работают контролеры. Сотрудников мотивируем на повышение качества». Фото: «БИЗНЕС Online»

«ХОЧУ, ЧТОБЫ У КАЖДОГО ЖИТЕЛЯ РЕСПУБЛИКИ В ПОДСОЗНАНИИ БЫЛА МЫСЛЬ, ЧТО В «БАХЕТЛЕ» ТОЧНО ВСЕ ЕСТЬ»

— С какими результатами ООО «Бахетле» завершило 2019 год по основным показателям?

— В мае 2018-го мы закрыли два магазина в Москве, но, несмотря на это, плановые показатели по итогам года выполнили — дали 11,7 миллиарда рублей оборота. В 2019-м он составил около 11,4 миллиарда. В феврале прошлого года вновь открылся наш супермаркет в ТЦ «Мега», только теперь на новом месте. На сегодняшний день у нас 26 магазинов. Оборот мы вытащили за счет собственного производства, которое возросло на 10 процентов. Для контроля качества продукции собственного производства у нас есть лаборатория, постоянно работают контролеры. Сотрудников мотивируем на повышение качества. 

— Что вы ждете от 2020-го?

— Только самого лучшего, дальнейшего процветания «Бахетле», потому что в 2018–2019 годах подготовили для этого основу. Мы не зациклились только на рознице, а начали много новых проектов. 2020-й мы хотим завершить с ростом 10 процентов, оборотом более 12 миллиардов рублей. И в 2021 году планируем показать рост в 10 процентов. У нас есть потенциал для этого: корпоративное питание, ланч-боксы и продукция в VIP-залах РЖД…

— Есть ли планы по развитию сети и ассортимента продукции? (Валеев Ильшат)

— Мы не перестаем рассматривать Уфу как потенциальное место для открытия нашего магазина. Скоро состоятся Дни Татарстана в Уфе, и мы там на выставке представим товары своего производства. Посмотрим, какая будет реакция на нашу продукцию.

Что касается ассортимента, то в 2020 году мы в 3 раза увеличим импорт за счет эксклюзива. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Вся импортная продукция, которая заходит в Россию, должна быть в „Бахетле“». Мы очень надеемся на выставку в Дубае, где не только сами станем выставляться, но и будем смотреть, кто что производит, привозить то, чего нет в других торговых сетях. Я хочу, чтобы у каждого жителя республики в подсознании была мысль, что в «Бахетле» точно все есть. Вот тогда мы станем выделяться среди других, у нас появится свой покупатель. И никакой кризис, никакие федералы нам не будут страшны. Я благодарю Всевышнего за то, что в свое время я правильно выбрала концепцию. Я создала свое, а не пошла клонировать существующее.

— Читатель спрашивает: «Сколько дней реальная оборачиваемость сухой полки с учетом огромного ассортимента и большого количества неликвидов?»

— Оборачиваемость не является основным показателем эффективности работы нашей компании, потому что мы завозим эксклюзив и у нас очень большой ассортимент. Естественно, наша оборачиваемость будет дольше, чем у сетей с узким ассортиментом. В конце каждого дня вся продукция собственного производства продается со скидкой. Излишки поступают на питание коллектива, а у нас корпоративное питание бесплатное, 2 раза в день. На весь прочий товар, если видим, что не реализуется, делаем скидки до его себестоимости. Сам магазин, зная, какие остатки у него есть, может поставить их в промоакцию. Центральный офис, видя товарный запас и скорость оборачиваемости, может перебросить излишки в другой магазин, где, наоборот, спрос высокий и где товарного запаса не хватает. Сейчас есть много технологий для того, чтобы учитывать все параметры продукции, в том числе сроки ее реализации.

«Производство в Казани у нас занимает 30 процентов, а в Москве — 50. В продаже всегда 1,5 тысячи наименований продуктов собственного изготовления». Фото: «БИЗНЕС Online»

«ПРОИЗВОДСТВО В КАЗАНИ У НАС ЗАНИМАЕТ 30 ПРОЦЕНТОВ, А В МОСКВЕ — 50»

— Из того, что вы говорите, получается, что «Бахетле» больше уходит в производство.

— Да, мы не стоим на месте, постоянно ищем новые направления бизнеса. Что такое производство «Бахетле» для Республики Татарстан? В прошлом году мы переработали 27 тысяч тонн сельхозпродукции: картофеля, овощей, мяса, молочной продукции, грибов. В 2020-м планируем переработать 30 тысяч тонн. Сырье мы закупаем и у крупных сельхозпроизводителей, и у фермеров, и у частных подворий. Только для внутреннего потребления мы делаем в год 500 тонн чак-чака, а с экспортом производство возрастет — мы и в сторону Европы смотрим. У нас есть и изготовление сыров — начали с живых, а сегодня делаем и другие виды. Рестораны у нас очень хорошо закупают эту продукцию. И майонез сами производим, причем по вкусу подгоняем под требование каждого оптового потребителя.

— Если упор делаете на изготовление, производственную базу планируете увеличить?

— Да, нет проблем, у нас для этого есть резервные помещения. Изначально по концепции мы так и назывались — торгово-производственная компания. 

— На чем больше оборот делаете — на торговле или производстве?

— Производство в Казани у нас занимает 30 процентов, а в Москве — 50. В продаже всегда 1,5 тысячи наименований продуктов собственного изготовления. Одного только печенья в сутки мы производим 3 тонны! 

— Сколько налогов уплатило ООО «Бахетле»?

— За последние 10 лет мы уплатили 12 миллиардов рублей в бюджеты всех уровней! Фонд заработной платы — 16 миллиардов рублей. В 2006 году мы открыли первую социальную столовую и за это время направили на ее работу 700 миллионов рублей из своей прибыли.

«Мы всегда говорим продавцам: «Вы эксперты по качеству. Если видите, что салат не так заправлен или есть любые другие нарекания, то верните его учетно, чтобы мы знали, как работает каждая смена». Фото: «БИЗНЕС Online»

«ЕСЛИ МЫ ПЕРЕЙДЕМ НА КОНВЕЙЕР, ТО ПОТЕРЯЕМ СВОЙ ЭКСКЛЮЗИВ, ИЗЮМИНКУ»

— Жалоб от покупателей за последние годы стало больше или меньше?

— Наверное, в 2017 году жалоб оказалось больше. Производство у нас было в едином учетном пространстве с торговым залом, а в 2018–2019 годах мы по-другому выстроили работу: теперь первое является поставщиком торгового зала. Вот когда розница начала относиться к производственному цеху как к рядовому поставщику, жалоб стало меньше. Как бы ни заявляли, но в Татарстане преобладает восточный менталитет: неудобно сделать замечание своим, не откажешь, надо попытаться продать… А мы всегда говорим продавцам: «Вы эксперты по качеству. Если видите, что салат не так заправлен или есть любые другие нарекания, то верните его учетно, чтобы мы знали, как работает каждая смена». Нет, покрывали коллег, боясь подставить их. А когда мы производство и торговлю разделили, качество начало улучшаться и жалоб стало меньше.

— Читатель спрашивает: «На данный момент в компании „Бахетле“ трудятся более 5 тысяч человек. Это много. Хотя интересно было бы узнать, структурно кто и сколько работает».

— Сегодня, с учетом закрытия двух магазинов в Москве, у нас трудятся 4,5 тысячи сотрудников. Конечно, у нас работают много людей, потому что делаем вручную. Мы производим более 10 тысяч тонн продукции в год, и в основном это ручная работа. Порядка 70 процентов продукции готовится непосредственно в каждом магазине. В день мы делаем до 2,5 тысячи килограммов салатов! Если бы пустить линию по их производству, то мы сэкономили бы на зарплате, поскольку потребовалось бы меньше работников. И человеческий фактор исключили бы, качество стало бы одинаковым во всех магазинах, потому что дозаторы работают: сколько соли положить, как овощи нарезать и так далее. Мы же всё делаем в каждом магазине, малыми порциями, без консервантов. А любая линия — это обязательно консерванты.

У нас из 40 видов пельменей только один вид машинной работы, остальные — ручной. Когда открывали магазины в Москве, хотели и там их производить, но я от такой идеи отказалась, потому что в одном месте контролировать качество проще. Однако это касается только продуктов длительного хранения — пельмени заморозили и отправили в Москву.

На чак-чаке тоже, кстати, ручная работа — стоят 25 поваров, а если конвейер запустить, то требуются 5 человек.

«Если мы перейдем на конвейер, то потеряем свой эксклюзив, изюминку как супермаркет домашней еды. На конвейере окажется единое качество, но продукт не будет таким вкусным, живым, как сделанное руками». Фото: «БИЗНЕС Online»

— Но есть и оборотная сторона. Вопрос читателя: «Почему у вас нерегулярное качество? Одно и то же блюдо в одном и том же магазине одна смена готовит вкусно, а другая — в рот не возьмешь, приходится выкидывать».

— С тем, что кто-то недосолил, кто-то пересолил, мы боремся все 20 лет. Поэтому говорим: звоните, жалуйтесь, но указывайте конкретный магазин и число, чтобы мы могли выяснить, почему было допущено отклонение от технологической карты, и принять меры во избежание повторения ситуации.

— От конвейера сплошная польза: и качество, и экономия! Почему же вы упорно продукцию готовите вручную? Дело только в консервантах?

— Если мы перейдем на конвейер, то потеряем свой эксклюзив, изюминку как супермаркет домашней еды. Я знаю, где мы можем победить, а где проиграть… На конвейере окажется единое качество, но продукт не будет таким вкусным, живым, как сделанное руками. А живой продукт, как и живое общение, всегда востребован. Понимаете, это классика! Мода приходит и уходит, а классика остается навсегда. Не будем переходить на конвейер — это нас убьет. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Смотрите глазами покупателя!»

Продолжение следует.

Латыпова Муслима Хабриевна родилась 7 ноября 1951 года в деревне Клачи Арского района РТ.

Окончила Институт социальных и гуманитарных знаний им. Сороса.

Работала директором торгового куста, заведующей столовой, руководителем коммерческой фирмы.

С 1994 года — генеральный директор ООО «Бэхетле».

C октября 2014 года — депутат Государственного Совета РТ V созыва, член комитета по экономике, инвестициям и предпринимательству.

Персоны: Латыпова Муслима Хабриевна

Предприятия: Бахетле-1

Татьяна Завалишина
Видео: Максим Тимофеев

business-gazeta